Tempo di lettura: 14 minuti

La bibbia degli startupper? The lean startup è molto di più

foto fatta da me all esterno con libro the lean startup di eric ries su una bilancia gialla per indicare la leggerezza del metodo lean
The Lean Startup / Eric Ries

“Lean Startup” è una struttura, non una metodologia

Eric Ries

Se c’è un libro diventato iconico per la creazione e crescita di un business nel nuovo millennio è sicuramente “The Lean Startup” di Erik Ries. Nonostante ci sia stato anche molto altro dopo di lui (tra cui le evoluzioni delle organizzazioni esponenziali), i principi fondanti descritti in questo libro hanno rivoluzionato i business in generale, non solo delle startup.

Nel libro Ries spiega quali sono i passi da seguire per progettare e sviluppare una startup. Li conosce bene in quanto, come spesso accade, derivano da esperienze soprattutto negative e passi sbagliati fatti durante lo sviluppo di IMVU, un gioco di avatar online diventato poi celebre negli US di cui Ries era tra i co-fondatori.

Per chi si affacciasse a questo libro oggi magari avendo già avuto esperienze nel mondo delle startup alcuni concetti sembreranno “già sentiti” : esatto, perché chiunque ve li abbia raccontati li ha letti proprio in questo libro.

Le tre fasi della costruzione

La struttura del libro rispecchia perfettamente le tre fasi che si susseguono nella creazione di un nuovo business: visione, direzione e accelerazione.

Il tutto si declina in dodici fasi che trovate riassunte nell’infografica in basso:

The Lean Startup - Infografica
The Lean Startup – Infografica

Analizziamole nel dettaglio una per una.

Visione

La visione, o “vision” per usare il termine anglosassone, deve essere alla base della creazione di un business. Non il prodotto o la strategia: il prodotto può cambiare spesso, la strategia raramente, ma la vision deve rimanere sempre la stessa e i founders dovrebbero sempre restarle fedeli. Ma come si identifica una Vision?

1- Start/Inizio

Cominciamo dalle basi: cosa vuol dire metter su una lean startup. Non vuol dire avere un’idea e ottimizzarla, rispettando magari un budget. Significa partire dal cliente e comprendere quale sia il suo problema da risolvere, il suo “pain point”. Per farlo bisogna esser pronti, se necessario, ad abbandonare la propria idea di partenza qualora non destasse l’interesse del pubblico oppure se abbia un design/funzione/costo non adeguato ai desideri del cliente.

Per questo motivo ciò che deve restare fermo è la vision: prodotto e strategia potranno cambiare nello sviluppo, ma il fine deve rimanere lo stesso. In particolare, la strategia deve essere studiata in maniera tale da fare test frequenti e seguire il celebre “fail fast“: dobbiamo abituarci all’idea di fallire.

Il fallimento non è “la fine”, dobbiamo invece ritenerlo un mezzo: comprendere al più presto se la nostra strategia/prodotto non funziona, e da li ricominciare in maniera diversa. Ma questo concetto lo riprenderemo più avanti!

2 -Define/Definizione

Identificata la vision si passa poi alla definizione degli status: chi è realmente un imprenditore? E cos’è una lean startup?

Su questo secondo punto Ries risponde in una maniera particolarmente efficace:

Una Lean startup è un’organizzazione realizzata per creare nuovi prodotti e servizi in un clima di estrema incertezza

Eric Ries

In quest’ottica non dobbiamo pensare alla startup come un concetto separato dall’azienda tradizionale. Negli ultimi anni il trend di grandi aziende che realizzano degli spin-off in ambiti differenti dal loro business sta aumentando sempre più. Una cosa però resta costante: le persone tipicamente chiamate a gestire queste realtà parallele. Sono individui con uno spiccato spirito imprenditoriale e d’iniziativa che – per fortuna dei CEO! – non hanno aperto una loro attività ma lavorano in azienda. Rispetto agli enterpreneurs, ossia gli imprenditori, Ries li definisce “intrapreneurs”.

In questa fase, di qualunque azienda o startup si tratti, i founder o intrapreneurs devono definire delle metriche. Per alcuni versi le metriche di una lean startup sono più “semplici” di quelle di un’azienda strutturata che prova ad applicare la metodologia lean. Nel primo caso la crescita potrà essere valutata di mese in mese, confrontando lo stato attuale con quello del mese precedente. Nel secondo caso il risultato va “tarato” rispetto agli anni precedenti e ai business paralleli (se presenti). Ma i CEO più autorevoli non si fanno scoraggiare: il CEO di Intuit spiega la metodologia usata nella sua azienda per misurare la “bontà” dei nuovi business, ossia:

  • Percentuale di clienti (rispetto al totale) che utilizza un prodotto commercializzato negli ultimi 3 anni
  • Revenues dai prodotti commercializzati negli ultimi 3 anni.

Più sono alti questi valori, più i nuovi business acquisiscono spazio di mercato e -nella migliore delle ipotesi – sostituiranno col tempo i precedenti.

3- Learn/Apprendimento

L’apprendimento viene definito da Ries “Validated learning” che è il vero fulcro della metodologia lean. Consiste nell’apprendere tramite test rapidi con il customer per verificare se il prodotto risponde alle richieste oppure si sta orientando su esigenze sbagliate. Spesso, soprattutto noi ingegneri, “nasciamo” con la convinzione che un prodotto, prima della presentazione al pubblico, vada ottimizzato, superi certi standard di qualità e abbia il costo prefissato. Ma se questo ipotetico oggetto non soddisferà le richieste del cliente, semplicemente non verrà venduto. Renderà tutto il lavoro inutile.

Parola d’ordine: validare. Testare con il cliente un prototipo anche molto grezzo, e in base ai feedback decidere se andare avanti o se è necessario cambiare la rotta.

In altre due celebri parole: fail fast.

4- Experiment/Sperimentaazione

Ovvero la fase applicativa del validated learning. Partiamo da un chiaro presupposto che vorrei molti dirigenti d’azienda ricordassero o apprendessero:

“Se non puoi fallire, non puoi imparare”

Eric Ries

L’experiment è una delle fasi più adrenaliniche (e ansiolitiche) della costruzione di una lean startup o business in cui si portano a compimento le fasi precedenti. Si arriva a sperimentare un prototipo che ha tutte le caratteristiche – seppur in maniera basica – del prodotto finale.

Ries lo definisce MVP: minimum viable product.

Si fa quindi testare agli early adopters, ovvero individui propensi alle novità e alla diffusione di un contenuto/prodotto. E’ in base alle risposte degli early adopters che si valuta se il prototipo ha del potenziale: lo acquisterebbero? lo consiglierebbero ai loro amici? Ed è soprattutto alle risposte negative che dovete dar peso: cosa non piace e perché?

Identificate questo punto e siete a metà del lavoro: è in questa fase che si decide se continuare sulla strada preposta, oppure di fare un pivot verso qualcosa ritenuto dagli early adopters più interessante. Ed ecco che per deciderlo assumono fondamentale importanza le metriche: ricordate, measure what matters!

Direzione

Bene: identificata la vision e appresi i concetti base e gli esperimenti da portare avanti nella creazione di un lean business o una lean startup il passo successivo è apprendere come valutare i risultati di questi esperimenti.

Il processo che si deve seguire è circolare e iterativo: build – measure – learn, finché non si giunge al prodotto o servizio desiderato dal cliente.

5 – Leap of faith/Atto di fede

In questo trittico c’è un punto a cui bisogna far particolare attenzione e riguarda il measure: il “leap of faith”, ovvero ” l’atto di fede”. Si tratta di assunzioni che siamo portati a fare, necessarie ma influenzate spesso dai bias. Bisogna quindi “ricordare ed evidenziare” le assunzioni che si stanno facendo. Ad esempio, un sito di vendita on line potrebbe stimare che la percentuale di conversione dalla visita del sito all’acquisto sia del 10%. Seppur plausibile e necessaria, questa è però una assunzione, e come tale va validata.

Ma come fare ad assumere un numero che sia poi vicino alla realtà? Semplice: bisogna osservare da vicino il proprio potenziale cliente. E’ quello che i giapponesi chiamano genchi genbutsu: “vai a vedere”. Ciò si riduce, nella pratica, a fare i test di persona ed approfonditamente per capire quale sia il reale pain point del cliente.

Per farlo bisogna identificare una cliente ossia una “buyer paersonas” nella maniera più dettagliata possibile: che fascia di età ha? qual è il suo tenore di vita? quali sono le sue passioni? Ovviamente anche questo identikit sarà un’assunzione, ed insieme agli “atti di fede” verranno verificati nella fase di test.

6 – Test/Verifica

Come avrete intuito, il punto successivo è testare l’MVP: il suo scopo infatti non è solo rispondere minime caratteristiche design e requisiti tecnici, ma testare le ipotesi fatte in termini di business e di potenziale acquirente.

L’MVP, come anticipato, è un prototipo di bassa qualità ma che ha tutte le caratteristiche minime del prodotto finale. Attenzione: questo NON vuol dire che il prodotto sarà di bassa qualità, ma che avrà solo le caratteristiche ritenute necessarie dopo il confronto con gli early adopters.

Facciamo un esempio: quando Ries sviluppava IMVU, il gioco di avatar on line, il primo MVP che venne proposto non era in grado di far camminare gli avatar nella direzione voluta, ma semplicemente li “teletrasportava” dal punto iniziale al posto desiderato. Ries (da ingegnere) avrebbe voluto ottimizzare questa caratteristica prima di proporlo, ma spinto dagli altri soci dovette sottostare e accettare questo primo rilascio “incompleto”. Risultato? Alle persone piacque che gli avatar si “teletrasportassero” perché consentiva di velocizzare notevolmente il gioco. Ma cosa sarebbe successo se Ries avesse seguito il suo giudizio ottimizzando l’MVP come pensava fosse corretto?

  • Ritardo nel rilascio dell’MVP
  • Ore di lavoro in più spese inutilmente
  • Avrebbe rilasciato un MVP forse meno apprezzato dagli early adopters (o sicuramente con un “effetto wow” limitato).

E’ questo il motivo per cui gli MVP sono importanti: permettono di identificare le caratteristiche davvero importanti per il cliente, senza perder tempo in ottimizzazioni inutili e dispendiose. Soprattutto nel caso in cui si debba fare un pivot.

7 – Measure/Misurazione

Senza dubbio la parte più complicata dell’intero processo: la misura dei risultati. Ries la definisce “Innovation accounting“, ossia “contabilità dell’innovazione”.

Per essere efficace essa prevede tre obiettivi successivi:

  1. Stabilire la baseline. Questo si fa sviluppando l’MVP e verificando l’efficacia delle caratteristiche proposte. Per misurare efficacemente il gradimento di una feature si possono usare varie tecniche come ad esempo lo “smoke test”. Si tratta di mettere in vendita su internet (anche se non ancora proddotto) un oggetto con diversi livelli di personalizzazione, e vedere la risposta dei potenziali acquirenti per identificare le caratteristiche più rilevanti su cui andare a lavorare.
  2. Fare i tuning del motore. Fatto l’MVP ed eliminate le caratteristiche irrilevanti per il cliente, si passa allo sviluppo qualitativo del prototipo. In questa fase si andranno a migliorare gli aspetti che si prevede incrementino il “tasso di attivazione” dei clienti. Se tra l’MVP e l’ottimizzazione non c’è un incremento di tasso di attivazione bisogna farse delle domande e decidere: perseverare o fare pivot?
  3. Perseverare o fare pivot. In base ai risultati ottenuti (se positivi o negativi) si deciderà se proseguire nel progetto oppure cambiare strada.

Misurare i risultati: le tecniche

Ci sono diverse tecniche che aiutano a misurare i risultati che possono essere usate anche insieme. Analizziamone alcune

Cohort Analysis, o analisi di coorte

Ve la spiego: è una tecnica utilizzata soprattutto nelle vendite che Ries applica anche allo sviluppo prodotto. Consiste nell’individuare il tipo di interazioni che vorremmo avere e qual è stato il comportamento dei nuovi clienti (e quindi non della cumulata totale) rispetto a queste ultime. E’ un’analisi QUALITATIVA, non QUANTITATIVA.

Facciamo un esempio calzante:

Ho un blog. Lo sponsorizzo sui social. Ciò che andrò a misurare con la cohort analysis non è il tasso di conversione (ossia quante persone vedono l’annuncio e cliccano sul link). Con la cohort analysis si valutano in % le interazioni delle persone che cliccano sul link all’interno di un determinato intervallo di tempo (es. un mese). Per me potrebbe essere interessante capire le percentuali di persone che:

  • visitano la pagina e abbandonano subito
  • una volta sulla pagina, leggono più di un articolo
  • si iscrivono alla newsletter
  • ricondividono sui social almeno un articolo

In base agli andamenti nel tempo di queste percentuali si può capire se la nostra campagna sta avendo successo oppure se ci stiamo allontanando dal nostro obiettivo. Obiettivo che è sempre necessario identificare e misurare, come insegna il libro Measure What Matters (su cui trovate un articolo qui).

Split Test

Molto usato nel Marketing, lo Slipt Test è un “semplice” test in cui si propone alla stessa percentuale di potenziali clienti uno stesso prodotto che viene però promosso in due maniere differenti. Ad esempio due landing pages diverse. Chiaramente la landing page che avrà ricevuto più conversioni/acquisti (a secondo della nostra metrica di riferimento) sarà quella da privilegiare e da sviluppare.

Kanban

Di derivazione giapponese e colonna fondante della strategia del manifacturing lean, il Kanban consiste nello schematizzare un processo step per step (immaginate la linea di assemblaggio di un’auto). Ogni parte del processo potrà ammettere un numero massimo di operazioni: è inutile che si preparino stock di sedili se si deve ancora assemblare il telaio.

Questo approccio, applicato alle startup ma anche alla vita reale, aiuta a non farsi sopraffare dalle numerose attività che ci gravitano attorno e a portarne a termine necessariamente alcune prima di passare alle altre.

Evitare le Vanity Metrics a favore delle “Triple A” Metrics

Le metriche effimere, chiamate anche “vanity metrics” sono quelle valutazioni fatte su numeri poco chiari, non oggettivi o su risultati che non danno una chiara indicazione (stiamo facendo bene o male?). Al contrario le metriche devono essere:

  • Actionable: letteralmente “processabile”,vuol dire che devono dimostrare chiaramente cause ed effetti
  • Accessible: devono essere complete e accessibili
  • Auditable: devono essere interpretabili facilmente evitando interpretazioni sbagliate.

8 – Pivot

The hardest part, direbbero i Coldplay: decidere se è il caso di andare avanti o cambiare idea. Anche qui torna l’importanza del “fail fast”: meglio accorgersi subito che il progetto può non andare, invece che aspettare anni aumentando i costi e vanificando il lavoro dei collaboratori.

E’ qui di primaria importanza il validated learning da cui potrebbe anche venir fuori che ci stiamo rivolgendo ad una clientela non pienamente corretta.

Esistono diversi tipi di Pivot (che trovate in toto sul libro): andiamo ad analizzarne alcuni.

Zoom In Pivot: quando, ad esempio, una singola “funzione” del prodotto sovrasta nettamente tutte le altre. Si dovrebbe considerare di cambiare il prodotto e identificarlo in questa sola funzione

Customer segment pivot: può accadere quando l’early bird è molto diverso dal cliente finale

Accellerate/Accelerazione

Superato lo scoglio più grande della misura e del pivot si arriva alla fase di accelerazione. Questa fase nuota nell’oceano della metodologia lean per usare le tecniche giuste di accelerazione del business e si fonda su un pilastro fondamentale:

identificare ed eliminare le attività superflue

Questo concetto viene ripreso anche in un’altro libro strategico molto interessante, che è “Strategia Oceano Blu“.

9 -Batch/Lotto

Qui la teoria Giapponese di Toyota degli “Small batches” la fa da padrone: meglio fare una cosa per volta e terminarla anziché procedere in parallelo (e a rilento) su tutto, rischiando di perdere tempo ed opportunità.

Immaginate di dover caricare 100 file su un server online: se all’80% dell’upload dovesse cadervi la linea, preferireste che fossero stati caricati l’80% dei file ma completi, o la totalità dei files ma incompleti da renderli inutilizzabili?

Ecco spiegata la teoria del Lean Thinking di James Womack e Daniel Jones. Questo approccio degli small batches viene chiamato anche “single-piece flow” e mostra i benefici del lavorare in piccoli batch anziché lunghe catene di montaggio: se si incappa in un errore, più è piccolo il batch e minore sarà l’impatto sulla produzione (l’errore si riscontra subito rendendo minimo il numero di parti coinvolte e il seguente tempo e denaro per re-inviarle, nell’esempio dei files i cui sopra). E chiaramente in Toyota non si riparte finché il problema non è risolto:

“Stop production so production never stops”

Ji-Do-Ka methodology, Toyota

Nella “Lean Startup” Ries applica questo principio alle startup definendolo “distribuzione continua” , ovvero continuous deployment. Le caratteristiche di questo approccio sono tre:

  • Trasformare l’Hardware in Software: meno prototipi fisici e più modelli e analisi 3d
  • Cambi di produzione rapidi: avere linee di produzione agili e modulari in grado di seguire con flessibilità gli aggiornamenti di design
  • Stampanti 3d per il rapid prototyping: ridurre drasticamente i tempi di prototipia

10 – Grow/Crescita

Anche in termini di crescita Erik Ries ha aperto la strada ad un concetto che sarebbe diventato popolare dieci anni dopo per le lean startup (è che lo è tuttora): la crescita sostenibile.
Consiste nel puntare ad una crescita di pubblico a lungo termine, e non immediata o a breve termine come quella derivante da una pubblicità singola.

La crescita sostenibile si fonda su una sola regola

I nuovi clienti derivano dalle azioni dei clienti precedenti

Ossia:

  • Passaparola: quando un cliente è talmente entusiasta dell’acquisto da dirlo a tutti i suoi amici
  • Status symbol: quando un cliente identifica nel prodotto uno status sociale
  • Pubblicità: all’inizio un business per acquisire clienti ricorre alla pubblicità, ma il costo di acquisizione di un cliente deve essere sempre minore del profitto che genera il cliente. In questa maniera l’eccesso può essere utilizzato per acquisire più clienti, innescando un circolo virtuoso.
  • Ritorno dei clienti: ovvero clienti talmente soddisfatti da effettuare un nuovo acquisto/utilizzare di nuovo un sito

Anche in questo caso per valutare la crescita bisogna misurare correttamente le metriche. Sono quelle che Ries definisce “motori della crescita” e sono di tre tipi

  • Stickyo adesivo: la percentuale dei nuovi clienti che vengono acquisiti deve essere maggiore del tasso di abbandono (“churn rate”). In questo caso è poco efficace cercare di aumentare la crescita, quando invece si dovrebbe investire nel trattenere i clienti. Due tecniche potrebbero essere creando una newsletter coinvolgente per tenere il cliente aggiornato e “non farci dimenticare”, oppure coinvolgerli in un’offerta a tempo limitato
  • Virale: è legato all’acquisizione tramite referral, ovvero ogni nuovo cliente acquisito quanti nuovi clienti porta con se. Questo parametro si calcola con il coefficiente di viralità. Un contenuto per esser virale deve far si che ogni persona acquisita ne porti con se più di una. Possiamo osservarne gli effetti nel grafico in basso.
The Lean Startup - Coefficente di viralità
The Lean Startup – Coefficiente di Viralità
  • Pubblicitario: si tratta di un motore di crescita identificato da due parametri:
    • LTV= Lifetime value, ossia il profitto che ogni cliente porta con se duraante il suo “ciclo di vita”
    • CPA= cost per acquisition, ovvero il costo di acquisizione per ogni cliente.

Va da se che l’LTV deve essere sempre maggiore del CPA per generare profitto. Il consiglio che da Ries è di focalizzarsi su un solo engine of growth per volta.

I motori di crescita possono avere degli stop determinati da cambi di condizioni al contorno: in tal caso bisogna essere agili ad adeguarsi al mercato avendo una organizzazione adattabile.

11 – Adapt/Adattamento

In questo capitolo Ries dice una frase tanto sincera quanto disarmante:

“Ci sono così tanti modi in cui una startup può fallire”

Eric Ries – The Lean Startup

Ed è per evitarlo che una lean startup, come un’azienda o una persona deve essere in grado di adattarsi. E il modo forse unico per creare una organizzazione adattabile è investire sul training delle persone.

Potrebbe sembrare controproducente, quanti di noi hanno iniziato con il “training on the job“: eppure istruire i collaboratori dall’inizio sui processi e continuare a farlo costantemente permette di ottimizzare i processi stessi oltre a consentire un aggiornamento e allineamento di tutti i collaboratori.

L’adattabilità di un’azienda si vede inoltre da come riesce a reagire alla variazione di richieste del customer. In cima ad ogni problema tecnico, infondo, c’è un problema umano ed esiste una metodologia che Taiichi Ohno consiglia di applicare: i cinque “perchè”.

Il metodo dei “cinque perchè”

Ovvero di fronte a un problema iniziamo a farci la domanda: perchè è accaduto? E alla risposta poniamo un perché altre 4 volte. Questo metodo consente di arrivare alla causa reale del problema e, nel caso del cliente, di capire qual è la sua problematica reale (che non è quasi mai quella che spiegata a voce).

Ma attenzione: la tecnica dei “5 perchè” non deve degenerare nelle “5 colpe” per identificare chi sia stato la causa del problema. In questo la leadership deve essere molto attenta a scindere i due contributi, e creare un ambiente in cui se si è fallito si cerca di capire come mai l’intero sistema è stato così debole da permettere il fallimento, senza minare l’intraprendenza degli impiegati.
A tal proposito nel libro viene fatto un esempio molto bello: in IMVU ai nuovi ingegneri assunti, dopo la prim fase di training di cui abbiamo parlato precedentemente, viene chiesto di fare una modifica al SW che secondo loro sarebbe positiva. Alla titubanza dei neoassunti di fare guai, IMVU risponde: siamo talmente sicuri del nostro SW e della sua capacità di prevenire/riparare errori che siamo sicuri che non danneggerai nulla. Questo fattore sprigionerebbe la creatività di chiunque, senza avere limitazioni.

I “5 perché” funzionano se la struttura (ovvero le persone che la compongono) è orientata ad essere adaptive, è piccola e reattiva, lavora per small batches e ha un contatto diretto con il cliente.

12 – Innovate/Innovazione

L’ultimo capitolo non poteva che esser legato all’innovazione e a come questa debba esser intesa all’interno di una start up oppure all’interno di un business tradizionale che vuole innovare attraverso lo sviluppo di una lean startup spin off.

Le riflessioni sono quelle del buonsenso:

  • Rendere i due business indipendenti
  • Far si che il core business non abbia poteri decisionali sui nuovi business
  • Evitare che il nuovo business segua necessariamente regole, processi e job description del core business
  • Far si che si sia un “ritorno personale” per l’intrapreuner che gestisce la startup. In termini economici (stock options) piuttosto che di carriera e responsabilità
  • Creare un sandbox per raccogliere idee innovative e consigli
  • Non aver paura di diventare lo status quo: per gli innovatori lo status di “innovator” è importante, ma nel momento in cui il nuovo business dovesse trasformarsi nel core business di un’azienda si deve esser pronti e disponibili a diventare il nuovo “status quo”.

Conclusione

Tutto quello che abbiamo imparato in quest’articolo credo si possa riassumere con: Waste not, ossia non sprecare.
Non sprecare tempo ed energie in qualcosa che potrebbe non interessare al cliente. Nelle metriche sbagliate o nelle vanity metrics. Nel discutere con persone non orientate al risultato. Semplicemente, non perder tempo.

Casi di Successo

In questo caso, sono forse semplicemente tutte le startup che ce l’hanno fatta. Indipendentemente dall’ambito, ognuna di esse ha usato almeno in parte ii principi di questa struttura.

Le mie impressioni

Ho letto questo libro dopo altri di strategia e già conoscendone il contenuto studiato in vari corsi di business creation, per cui non c’è stato l’effetto “wow” . Trovo inoltre che non sia nemmeno il libro più schematico del mondo da leggere, e che anche nello scrivere questo articolo ho ho colto l’occasione per approfondire alcuni temi che non avevo fatto miei al 100%. Allo stesso modo è facile riconoscere come molte delle teorie sulle organizzazioni siano derivate da questo libro e da questo approccio, e come sia e debba essere un must per gli startupper che si affacciano sul mondo.

Se volete approfondire le tematiche di questo articolo potete leggere il libro “The Lean Startup” in inglese oppure nella versione tradotta in italiano.

Io adoro la carta stampata, ma devo dire che anche le versioni e-book sono comode da avere (specialmente in questi periodi di lunghe code per entrare nei negozi). Se non avete il Kindle potete scaricarne una versione di prova gratuita di 30 giorni cliccando su questo link.

Ti è piaciuto questo articolo? Aiutaci a crescere! Condividilo sui social:

Dicci la tua lasciando un commento!