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Vincere senza competere: la Strategia Oceano Blu

Blue Ocean Strategy è un libro di strategia aziendale rivoluzionario. Il suo motto è “vincere senza competere” ovvero creare un’azienda e un prodotto di valore in uno spazio così unico e incontrastato che la concorrenza difficilmente riterrà conveniente e profittevole affrontare. Gli autori sono W. Chan Kim e Renèe Mauborgne.

“Vincere senza competere”

W. Chan Kim

Il Principio e i cardini

Il principio base su cui si fonda questo libro è attuare delle strategie aziendali tali da posizionare la nostra azienda (e di conseguenza il prodotto) in una fetta di mercato finora inesplorata e in cui, quindi, mancano di fatto competitors. Da qui la definizione di “Oceano Blu“. Condizione necessaria per farlo è perseguire l’innovazione di valore del prodotto che si propone. Esso deve soddisfare le richieste dei clienti e soprattutto dei non-clienti, come vedremo in seguito. Nel libro viene spiegato in maniera didascalica ogni passo che porta alla creazione e al mantenimento di un Oceano Blu, allontanandosi dall’ Oceano Rosso della competitività.

Il libro è suddiviso in tre parti:

  • Cos’è una strategia Oceano Blu
  • Come Formulare una Strategia Oceano Blu
  • Come Attuare e Mantenere una strategia Oceano Blu

Analizziamole nel dettaglio.

Strategia Oceano Blu e strumenti analitici

Per spiegare con un esempio il caso di una azienda che ha creato un oceano blu, analizziamo il Cirque du Soleil: qual era la situazione prima della sua esistenza?

Le forme di intrattenimento erano ben separate, il circo e il teatro. Di conseguenza anche la clientela era ben delineata: famiglie con bambini per il circo, con prezzi più abbordabili, e coppie abbienti per il teatro. Per fare una prima analisi del mercato, il libro ci viene incontro con uno strumento semplice ma molto efficace: il quadro strategico.

Sulle ascisse ci sono i fattori competitivi che stiamo analizzando (inn questo caso prezzo, numeri con animali,..) e sulle ordinate il valore di ogni fattore. Ciò che ne risulta è la curva di valore (in rosso quella per il Cirque du Soleil).

Come Vincere senza competere: la Strategia Oceano Blu: Quadro Strategicco e curva di valore del Cirque du Soleil
Quadro strategico e curva del valore del Cirque du Soleil,
fonte http://www.ecsi-consulting.com/blue-ocean-shift/

Come si osserva, rispetto ai circhi tradizionali il Cirque du Soleil annulla alcuni fattori (come le star internazionali o i numeri con animali) ma ne privilegia altri creandone addirittura di nuovi (come l’uso di un tema e la danza). In questa maniera Cirque du Soleil ha creato una fetta di mercato unica e senza competitors, elevando il prestigio della categoria circense e portando ad essa una clientela abbiente che era un “non-cliente” dei circhi fino a quel momento. Ha creato un Oceano Blu.

Questo risultato è stato ottenuto attuando il “framework delle 4 azioni” della strategia:

  • Creare proposte di valore che non sono ancora presenti
  • Aumentare i fattori di rilievo, che fanno la differenza (…measure what matters!)
  • Ridurre i fattori al di sotto degli standard
  • Eliminare i fattori già da tempo oggetto di competizione in quel settore
Four Action Frame
Fonte: https://www.business-to-you.com/blue-ocean-strategy/

Ma chi decide quali sono i “fattori di rilievo“? Quali fattori invece sono da ridurre, se non eliminare? Il libro ci viene incontro nella formulazione della strategia.

Formulare una strategia Oceano Blu

Avendo a disposizione le conoscenze base riguardanti la strategia Oceano Blu, è il momento di capire come formulare una.

1) Ampliare i confini del mercato

Personalmente definirei questa fase “ampliare i confini della nostra mente”, prima ancora che del mercato. Invece di fare un’analisi dei competitor diretti, bisogna uscire dai confini conosciuti del nostro settore e analizzare i settori contigui per realizzare un prodotto che sia una vera Proposta di Valore (come insegna il libro Value Proposition Design).

Per realizzarla bisogna indagare quali siano le necessità (o “pain point”) delle persone: non solo dei clienti, ma soprattutto dei non-clienti per capire quale sia il fattore che li tiene lontani da un certo settore.

Lo scopo è fare un’analisi ad ampio spettro che consenta di:

  1. Analizzare i settori contigui: quali sono?
  2. Analizzare i gruppi strategici contigui: chi sono i leader del mercato e i loro punti di forza?
  3. Verificare e Ridefinire la catena degli acquirenti
  4. Analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari
  5. Ripensare l’orientamento emotivo e funzionale del settore
  6. Essere i creatori dei trend del futuro.

Seguire questi sei percorsi anziché concentrarsi sull’analisi del proprio settore (tipico della concorrenza testa a testa) pone le basi per formulare una strategia Oceano Blu. Le differenze tra questi due approcci sono riportate efficacemente in questa tabella del libro:

Confronto oceano rosso - oceano blu
Confronto oceano rosso – oceano blu
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

Per meglio capire come applicare questi percorsi, fatevi la domanda: cosa avviene prima, durante e dopo l’uso del mio prodotto?

Facciamo un esempio pratico:

Vogliamo aprire un cinema. I primi fattori che mi verrebbero in mente da analizzare sarebbero: numero di posti a sedere, tipologia dei film, intrattenimento per il film (bibite e popcorn).

Ma cosa avviene realmente in una famiglia PRIMA di andare al cinema?

Bisogna arrivare e cercare un parcheggio (spesso molto lontano dalla sala e a pagamento), trovare una babysitter disponibile (con relativo costo), di conseguenza “limitare ” la serata in partenza ad un determinato orario di rientro. Cosa accadrebbe invece se fosse il cinema a prevedere un servizio di babysitting? Magari includendo nel pacchetto il biglietto per il bus o la metro?

Questo è l’inizio del pensiero che vi porterà ad un Oceano Blu.

2) Porre il focus sul quadro complessivo: la verifica sul campo

Compreso come fare per formulare una strategia, dobbiamo stare attenti al secondo pericolo: i confirmation bias. Ognuno di noi è inevitabilmente influenzato (per il lavoro che fa, l’orientamento sociale etc.) a “cascare” in alcuni bias che faranno dare un rilievo eccessivo ad alcuni dati o numeri. Prendiamo come esempio un’azienda tecnologica: per l’ingegneria l’ottimizzazione del 5% di un software avrà un’importanza fondamentale, mentre per i sales probabilmente verrà ritenuta un’assurdità se incrementa il costo del prodotto del 25%. Perciò è fondamentale porre il focus sul quadro complessivo, e per farlo bisogna fare questa analisi coinvolgendo i vari settori aziendali e mandandoli sul campo a verificare la reale percezione dell’utilizzatore (o degli attuali non-utilizzatori).

L’immagine tratta dal libro riporta i quattro passi fondamentali da seguire:

  • Risveglio visivo: disegnare il quadro strategico attuale e quello dei vostri competitors, e identificare potenziali aree di cambiamento
  • Esplorazione visiva: andare tra la gente a fare indagini, e non demandare questo compito ad una azienda di consulenza esterna!
  • Rassegna delle strategie visive: creare la nuova curva di valore, in base ai feedback dei clienti e dei non-clienti
  • Comunicazione visiva: confrontare le curve di valore “prima e “dopo”, e spiegare ai dipendenti in maniera chiara e precisa per quali progetti e propositi lavorare (only what matters!)
Le quattro fasi della visualizzazione della strategia
Le quattro fasi della visualizzazione della strategia
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

La nuova curva del valore dovrebbe quindi essere ben diversa da quella iniziale. Tuttavia i portafogli delle grandi aziende spesso non hanno un solo business, e ognuno di questi ha una storia e un peso anche in termini di proventi. Identifichiamo i business in questa maniera:

  • Coloni: business con una curva di valore che segue il profilo del settore. Hanno un basso potenziale di crescita, ma spesso contribuiscono alla maggior parte dei guadagni.
  • Migratori: sono business che offrono qualche caratteristica in più della media sulla curva del valore, ma seguono il trend dei coloni
  • Pionieri: business che offrono un valore senza precedenti. Sono i business degli oceani blu.
Pionieri Migratori Coloni
Pionieri-Migratori-Coloni
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

I dirigenti dovrebbero spostare l’equilibrio del portafogli futuro verso la figura del pioniere, ma non annullando l’impatto dei coloni e dei migratori.

3) Estendere la dimensione oltre la domanda esistente

Abbiamo imparato ad avere un focus complessivo sul nostro business non basato solo su clienti e competitors, ma soprattutto sui settori attigui e sui non-clienti. Ci focalizziamo ora su questi ultimi: perchè sono dei non-clienti?

I motivi possono essere tre:

  1. Futuri non-clienti: quelli che sono ai bordi del nostro mercato e stanno per levare le tende. In pratica usano il prodotto per convenienza, nel frattempo che trovano di meglio
  2. Non-clienti che rifiutano: hanno scelto consciamente di restare fuori dal nostro mercato. Come mai?
  3. Non-clienti inesplorati: semplicemente frequentano mercati diversi dal nostro

Su quale tipologia di cliente orientarsi? Una buona risposta è: sul settore potenzialmente più ampio. Tuttavia sarebbe opportuno analizzare se queste tre tipologie hanno qualche elemento in comune, per massimizzare i potenziali acquirenti.

Ma se siamo un’azienda già strutturata, questo vuol dire cercare clienti oltre quelli attuali? In realtà no: per creare un vero Oceano Blu si dovrebbe mettere in primis in discussione la clientela attuale e verificare che sia strategicamente quella ideale alla proposta di valore che già abbiamo e che proporremo.

4) Seguire la giusta sequenza strategica

Compresi quali sono i players e il mindset dda avere per formulare una strategia, è il momento di mettere alla prova la nostra idea: ha le caratteristiche base per essere un Oceano Blu?

Testatelo nel seguente diagramma di sequenza strategica e lo saprete!

Sequenza strategica dell'Oceano Blu
Sequenza strategica dell’Oceano Blu
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

Si, questo diagramma è “severo” sin dall’inizio e io stessa mi sono fermata spesso al primo blocco perché le idee di business è raro che siano da subito “eccezionali”. Tuttavia questo non deve demotivarci, ma solo spronarci: dobbiamo ripensare un prodotto che abbia innanzitutto un’utilità eccezionale per il cliente (ovvero una Proposta di valore, che risolva un Why). Superato questo scoglio, seguono la valutazione del costo, del prezzo e dell’adozione.

Il libro ci aiuta a sviluppare questi fattori uno per uno.

Utilità eccezionale

Non bisogna confondere l’utilità eccezionale con l’innovazione tecnologica, cioè il miglioramento di un prodotto già esistente. Anche qui il libro ci da in aiuto una efficace soluzione grafica per individuare le leve che una azienda/start up ha a disposizione per offrire un’utilità eccezionale in tutte le fasi dello sviluppo prodotto.

Leve:

Le sei leve e i sei stadi del prodotto
Le sei leve e i sei stadi del prodotto
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

Lo scopo della tabella in alto è far si che per ogni leva (sulle ordinate y) non ci siano mai grossi ostacoli durante tutte le fasi produttive (sulle ascisse x).

In pratica fatevi la domanda:

” il mio prodotto è (Y) durante la fase ddi (X)?”

Ad esempio:

“Il mio prodotto è (semplice) nella fase di (acquisto)?”

“Il mio prodotto è (sicuro) nella fase di (manutenzione)?”

Sicuramente identificherete degli ostacoli: ebbene, è proprio questi che dovete cercare di risolvere perché potrebbero essere proprio questi che separano il vostro prodotto dall’avere una utilità eccezionale e dall’attrarre i non-clienti.

Prezzo

Questa analisi viene fatta a prescindere che si tratti di un oceano blu per identificare qual è fascia di prezzo della massa target. Il prodotto migliore del mondo non sarà appetibile se associato ad un prezzo troppo elevato per i clienti target. Il prezzo non deve solo attrarre i clienti, ma anche aiutare a mantenerli.

Un pricing strategico risponde alla domanda:

“La mi offerta è tale da attrarre la massa target fin da principio, risultando quindi irresistibile?”

Dobbiamo quindi identificare qual è la fascia di prezzo della nostra clientela target confrontandola non solo con prodotti simili ma, come abbiamo imparato, anche con prodotti “contigui” ossia con una funzione diversa ma lo stesso obiettivo.

Come Vincere senza competere: la Strategia Oceano Blu: Fascia di prezzo
Fascia di prezzo
Fonte: Libro “Strategia Oceano blu”

La fascia di prezzo si identifica a seconda della clientela Una volta identificata la fascia di prezzo che si affaccia a più clienti, si valuta il livello di prezzo nella fascia: esso dipende solo dall’inimitabilità del prodotto. Se è brevettato, potremo puntare al prezzo più alto della fascia; ma se è replicabile o facilmente imitabile, dovremo considerare dall’inizio di avere un prezzo basso.

Costo

Sul costo bisogna partire da un fondamentale: si deve partire dal prezzo e poi dedurre, il costo, MAI viceversa.

Una volta identificato il prezzo, se il costo del nostro prodotto è troppo elevato vuoi dire che dovremo trovare il modi di snellire i costi.

Le leve su cui si può agire sono 3:

  • Ottimizzazione della supply chain: è il metodo più classico, cercando di limitare i costi variando i materiali, ed eliminando/dando in outsourcing le attività ad alto costo e basso valore
  • Partnership: danno velocemente ed efficacemente le capacità necessarie riducendo i costi
  • Cambiare il modello di pricing: sviluppare un modelli di business che attraggano i clienti o modelli di condivisione che consentano di accedere a business più grandi. Alcuni esempi:
    • Freemium: tipico dei servizi web che forniscono i servizi base free, e propongono un abbonamento premium per usufruire dei servizi illimitatamente
    • Slice-share: usato dai gestori dei mutual found, che riescono a fornire ai piccoli investitori l’accesso a portafoli di alta qualità destinati alle banche o ai clienti più ricchi. Per saperne di più, date un’occhiata a questo articolo.

Adozione

Per far si che una strategia funzioni, è fondamentale che sia condivisa con tutte le parti coinvolte, a cominciare dai dipendenti. E’ necessario che l’azienda concentri gli sforzi per comunicare ai dipendenti le strategie e le possibili minacce derivanti, per aumentare il coinvolgimento e far si che siano pronti ad affrontarle, evitando opposizioni interne.

Lo stesso atteggiamento deve essere attuato con le aziende partner e, non ultimi, con il pubblico stesso.

Come Attuare e Mantenere una strategia Oceano Blu

Passiamo ora all’attuazione della strategia: per far si che essa sia introdotta e appresa in pieno, i primi che devono essere preparati sono componenti della leadership. Il loro ruolo nell’attuazione è fondamentale, ma non sempre la leadership è pronta (o disposta) ad attuare questa strategia. Ed è qui che la strategia Oceano Blu suggerisce un metodo per risolvere eventuali ostacoli organizzativi: il modello di “leadership del punto critico”

Superare i principali ostacoli organizzativi

Il modello di “leadership del punto critico” consente di superare i principali ostacoli all’implementazione di un Oceano Blu:

  • Ostacolo cognitivo: spesso la leadership non è realmente a contatto con la realtà e ha una visione incompleta o incorretta della clientela. Per ovviare a ciò ci sono due metodi: il primo è far incontrare loro i clienti insoddisfatti, per comprendere il motivo della mancata soddisfazione. Il secondo ancor più efficace è fargli fare un’esperienza a contatto diretto con i clienti (immaginate un manager come commesso di megastore per un giorno, ad esempio)
  • Risorse limitate: spesso se manca una competenza in azienda si assume qualcuno (e non è detto che sia la strategia più efficiente). Ma se le risorse sono limitate, bisogna imparare a sfruttare le risorse di cui si è in possesso. Si devono poi identificare i “punti caldi“, ovvero attività che hanno bisogno di poche risorse ma hanno un potenziale molto proficuo, e “punti freddi”, attività dal basso potenziale in cui sono allocate molte risorse. E’ importante fare questa analisi per poter poi riallocare le giuste risorse nei punti caldi. Si garantisce non solo un risparmio (non si è assunto nessuno), ma addirittura un incremento di performance.
  • Politica: nel senso etimologico del termine. E’ sempre utile avere un consigliere che abbia esperienza e conosca a fondo il settore e i settori contigui in cui operiamo.
  • Motivazione: come riportato anche nel libro Measure What Matters di cui vi ho parlato in questo articolo, è fondamentale individuare persone che nell’azienda abbiano autorevolezza per poter importare in tutti i team e dipartimenti la strategia e convincere i dipendenti dei suoi lati positivi. La strategia si allargherà con un “effetto birilli”, ma è fondamentale per la riuscita che si agisca con trasparenza.

A quest’ultimo punto è dedicato un intero capitolo che, a mio avviso, dovrebbero leggere molti dirigenti d’azienda. Ecco qualche pillola.

Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa

Ovvero come

il coinvolgimento delle persone nella strategia sia parte dell’esecuzione (e della buona riuscita) della strategia stessa.

Le condizioni necessarie per la corretta attuazione di una strategia Blue Ocean sono identificabili con le tre “C”:

  • Coinvolgimento: “Cosa sta succedendo“. Bisogna informare e spiegare a dipendenti/partner che stanno cambiando le regole
  • Chiarimento: Perché stanno cambiando le regole“, spiegare le motivazioni e necessità che hanno portato al cambiamento
  • Chiarezza: “Come stanno cambiando le regole“, ossia chiarire nel dettaglio i nuovi ruoli e le aspettative derivanti dall’attuazione della strategia.

In questo momento è poi fondamentale il riconoscimento intellettuale ed emotivo di tutti gli stakeholder coinvolti nel cambiamento: dipendenti partner, chiunque venga coinvolto. Due letture interessanti che ho fatto a proposito sono “The 7 habits of highly effective peolpe” e “Give and take”, di cui proporrò due articoli a breve.

Bene, adesso abbiamo davvero tutte le nozioni per strutturare e attuare una strategia Oceano Blu: l’ultimo step sarà allineare tutti i fattori analizzati, per allontanarci dai pericolosi Oceani Rossi.

Allineare le proposizioni sul valore, sul profitto e sulle persone

Riassumiamo quanto visto finora in termini di proposte di valore, di profitto e di persone in un efficace grafico riportato nel libro:

Come Vincere senza competere: la Strategia Oceano Blu: Value Profit e People Proposition
Value, Profit e People Proposition
Fonte: Libro “Strategia Oceano Blu”

L’azienda deve far si che ci sia un totale allineamento tra le proposte di valore, profitto e persone. Ogni settore dell’azienda sarà più orientato ad uno specifico di questi (Marketing sarà orientato al prodotto, Sales al profitto): indurre ad allinearli tutti, oltre a migliorare la visione globale di ogni singolo dipendente, innesca un processo di automiglioramento che favorisce l’azienda stessa.

A fronte dell’allineamento strategico, la differenza tra un Oceano Blu è che sarà in grado di perseguire sia la differenziazione di prodotto che i bassi costi, al contrario degli Oceani Rossi il cui allineamento farà perseguire o la differenziazione o i bassi costi.

Conclusione: Rinnovare l’Oceano Blu

A questo punto, spero che siate riusciti a portare la vostra azienda/start up nell’oceano blu (fatemi sapere!). Ora non resta null’altro se non rinnovare l’Oceano Blu: come fare per restare i leader incontrastati e non far tingere il proprio oceano di rosso?

La strategia è una: non cambiare finché si è i leader incontrastati del mercato, ma pensare solo a espandersi.

Una solida strategia rende difficili o poco profittevoli le imitazioni: sol qualora queste accadano, bisognerà rimboccarsi le maniche e ricominciare ad innovare puntando come sempre sul creare proposte di valore.

Casi di successo

Il cirque du Soleil

E’ forse il caso di Oceano Blu più comprensibile: dopo 20 anni ancora nessuno è riuscito a creare un format in grado di competere con il gruppo neo-circense francese.

Netjets

Questa società di jet statunitense è stata la prima a pensare a un “jet sharing” consentendo alle aziende di disporre di mezzi aerei sempre a disposizione ma senza detenerne il possesso (e i costi relativi). Insomma: meglio che mandare i propri manager in una “comune business class” ma senza dover possedere un jet privato.

Comic Relief

Comic relief è un’organizzazione no profit che si è imposta come una delle organizzazioni più innovativa del Regno Unito. Grazie a una ottimale gestione dei costi e una proposta di valore innovativa, da 30 anni è in grado di raccogliere il 100% dei profitti da enti privati (gli enti benefici britannici in media ne raccolgono il 45%, il resto da governo e imprese). Ha una value e people proposition innnovativa: niente immagini dolorose o choccanti, ma sorrisi. Ha istituito il “red nose day” in cui volontari si improvvisano pagliacci per raccogliere fondi vendendo i nasi rossi. Profit value: niente cene di gala o charity shop, solo promozione in negozi solitamente affollati (come supermercati o negozi di abbigliamento).

Le mie impressioni

Senza dubbio è il libro di strategia più completo e strutturato che io abbia mail letto. Sebbene sia indirizzato alle aziende, diversi principi mi sono stati utili per ampliare lo sguardo sull’atteggiamento che si dovrebbe avere anche nel piccolo, sempre volto al creare proposte di valore.

Per quanto abbia cercato di riassumere i concetti chiave, vi consiglio di leggere e acquistare in maniera cartacea questo libro perchè è un vero e proprio manuale da avere sempre a disposizione. Trovate su Amazon la versione italiana al seguente link, mentre la versione in lingua originale qui.

Buona lettura!

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