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Exponential Organization

Exponential Organizations cosa sono
Exponential Organizations

Oggi vi introduco una lettura con cui ho faticato all’inizio, ma che mi ha molto appassionato con lo scorrere delle pagine: Exponential Organizations (organizzazioni esponenziali). Scopriamo se questo blog potrebbe (potenzialmente) esserlo!

“Benvenuti in un’epoca di cambiamento esponenziale, la più straordinaria in cui vivere”

Peter H. Diamandis

Se lo scorso decennio la metologia Lean ha rivoluzionato e ristrutturato molti business, quello in cui ci troviamo è mosso dalla sua naturale evoluzione: le Exponential Organizations.

Questo concetto viene introdotto da Salim Ismail, un imprenditore seriale canadese , in passato VP di Yahoo e business angel, nonché fondatore di Singularity University. Su quest’ultima spendo due parole: mira a formare giovani menti e “riformare” i manager d’azienda, insegnando come adattarsi rapidamente alle evoluzioni del business. E’ così evoluta che non ci sono mai corsi uguali perché evolvono cambiando durante l’anno Leggete qualche articolo a riguardo, vorreste potervi iscrivere all’istante. Torniamo ora alle Exponential Organization!

Il punto di partenza sono gli errori

Il punto di partenza di questa metodologia è basata sugli errori: gli errori di previsione degli esperti e delle società di consulenza riguardo gli andamenti dei business negli ultimi 20 anni. Un esempio? La società di consulenza Gartner Group nel 2009 stimò che Symbian sarebbe stato entro il 2012 (non un lasso di tempo enorme) il sistema operativo più usato con una fetta di mercato del 39%, con Android al 14%. Nel 2012 Symbian era fallito e Android deteneva il 68,3% del mercato. Esempi simili vengono riportati per qualsiasi settore.

Ma qual è il motivo?

Il motivo è legato alle stime di evoluzione lineari, che in un’epoca pervasa dal miglioramento tecnologico non rende più valide queste equazioni. Viviamo un’era in cui i business evolvono in maniera esponenziale e quelli che non lo faranno saranno destinati a fallire (almeno secondo Ismail). L’avanzata dell’informatizzazione ha stravolto i canoni classici fornendo numerose occasioni di disruption: se in passato ci volevano in media 20 anni per creare un business di 20 miliardi di dollari, Groupon ci è riuscito in 18 mesi. E, per la legge di Moore, questa velocità è destinata ad aumentare costantemente (anch’essa in maniera esponenziale).

Alla scoperta delle Exponential Organizations

Partiamo dall’analizzare organizzazioni che esponenziali non sono, ovvero quelle lineari.

Queste ultime sono le più comuni: se come me lavorate in azienda, al 99% essa è organizzata linearmente. Avete il dubbio? Se la vostra azienda ha:

  • struttura matriciale, ossia con le funzioni primarie “in verticale” e le funzioni di supporto che agiscono orizzontalmente
  • sviluppo prodotto sequenziale (requisiti, progettazione, implementazione, verifica e mantenimento)
  • molti asset di proprietà, dai PC agli stabilimenti

vi confermo che lavorate in un’organizzazione lineare. Le Exponential Organization, che per comodità chiameremo talvolta ExO, rivoluzionano questi tre concetti avendo:

  • strutture più lean (con meno livelli di approvazione)
  • avvalersi di risorse e collaborazioni esterne, per avere esattamente la competenza che serve, per il tempo in cui serve, e costantemente aggiornata
  • tendere non a possedere asset, ma a sfruttare l’accesso a risorse non di proprietà e dinamiche, ossia in costante aggiornamento

Per farvi un esempio chiaro: nel 2009 Nokia sborsò 8,1 miliardi di dollari per acquistare Navteq, un’azienda leader nella mappatura stradale e nel settore dei sensori del traffico. Nokia pensò che acquisendo i sensori avrebbe avuto il monopolio sul settore della mappatura. Nello stesso periodo una piccola compagnia israeliana di nome Waze stava sviluppando un sistema di mappatura basato sui sensori GPS integrati nei cellulari degli utenti, di fatto senza l’utilizzo di hardware fisici. Inoltre questi erano aggiornati in tempo reale: in due anni Waze aveva lo stesso numero di fonti di Navteq, in quattro anni le aveva decuplicate. Tutto con un costo di asset pari a zero, semplicemente tramite “asset non di proprietà”

ExO in pillole

Volendo riassumere il libro in un’immagine, ecco un’infografica completa!

ExO in pillole: MTP e 10 caratteristiche

Le organizzazioni esponenziali devono avere un MTP (ossia “uno scopo” ) ben chiaro ed essere costruite cercando di seguire le 10 caratteristiche in alto. Se voleste approfondire di più, continuate a leggere!

Il Massive Transformative Purpose e le 10 caratteristiche

Se volessimo riassumere le basi per identificare o sviluppare una Exponential Organization sarebbero riassumibile in questa immagine:

Le Exponential Organization hanno di base un MTP, un Massive Transformation Purpose, e 10 caratteristiche: come in un cervello, 5 sono più “analitiche” (caratteristiche esterne, con acronimo IDEAS), e 5 più creative (interne, con acronimo SCALE).

Analizziamole passo passo per essere in grado, alla fine, di valutare la nostra azienda: quanto è esponenziale?

MTP

Il Massive Transformation Purpose è la dichiarazione di intenti della nostra azienda/start up/progetto. Non è la mission, ma l’aspirazione a cui tende. Potrebbe rispondere alla domanda:

Qual è il nostro scopo?

Facciamo qualche esempio di MTP “celebre”

  • Google: Organizzare le informazioni a livello mondiale
  • Ted: Idee che vale la pena diffondere
  • Singular University: Avere un impatto positivo su un miliardo di persone

Dato che oltre le letture ci siamo impegnati ad “applicare”, dopo svariati ragionamenti abbiamo concordato che l’MTP del nosto blog è

Allenare le persone alla coscienza finanziaria e alla crescita continua

Si chiama MTP perchè come caratteristiche deve essere:

  • Massive: con target spregiudicatamente alti
  • Transformative: aspirano ad apportare una trasformazione radicale, non un
  • Purpose: l’essenziale Why, per citare Simon Sinek (di cui trovate un articolo qui): perché facciamo questo lavoro? Perché esiste questa organizzazione?

Un concetto importante (che riprende il concetto di olocrazia) è che glli MTP dovrebbero essere sufficientemente travolgenti da attrarre i migliori talenti in circolazione e promuovendo una cultura meritocratica e di cooperazione.

Risorse Esterne: SCALE

Staff on demand

Ebbene si: il tempo indeterminato dovrebbe essere bandito. Per tre motivi, il primo è che è un costo fisso per l’azienda, il secondo è che spesso intrappola le persone a fare un lavoro non proprio “cucito su di loro”, sfavorendone l’attitudine al miglioramento continuo. Il terzo è paradossale: non le rende disponibili sul mercato del lavoro, dove potrebbe esser richiesta proprio la loro specifica competenza.

Nelle Exponential Organization al contrario si tende ad avere la maggior esternalizzazione di risorse possibile. Questo riduce i costi di personale e asset (si potrebbe lavorare…anche dalla barca!) e aiuta a mantenere sempre alto il livello di competenze. Inoltre stimola l’apprendimento e permette all’azienda un’agilità elevata. Certamente l’azienda deve avere una struttura in grado di gestire soprattutto risorse esterne in maniera agile, e chiarire i ruoli di ogni collaboratore.

Community and crowd

Le community, essendo sono mosse da persone con la stessa passione, hanno un potenziale straordinario. Pensate alla community di dronisti “Diy Drones”: nel 2007 è stata in grado di realizzare un drone con il 98% delle funzioni del drone militare Predator. Con la differenza che il Predator costa 4 milioni di dollari, il Diy drone 300$. Come suggerisce il fautore dell’iniziativa Chris Anderson “

Se costruisci una community e agisci pubblicamente, non devi cercare persone: saranno loro a trovare te”

Riuscire a creare delle community aiuta a mantenere alto il livello di coinvolgimento.

Le tre fasi per crearla sono:

  • Attrarre i primi aderenti (early adopters) tramite un dorte MTP
  • Coltivare la community
  • Creare una piattaforma che automatizzi l’interazione P2P

Analogamente importante è il Crowd, ovvero l’orbita di persone esterne alla comunity (o all’azienda) che è più difficile da raggiungere, ma ha numeri altissimi. Per fare leva sul crowd ci sono diversi metodi:

  • Creatività e innovazione tramite l’uso ddi piattaforme: il crowd potrebbe prender parte allo sviluppo e creazione dell’idea
  • Validazione: avere prove conrete che un esperimento funzioni sfruttando gli asset non di proprietà. L’esempio più calzante è Google Ads
  • Cowdfounding: rendere il crowd un finanziatore della nostra idea a tutti gli effetti (Kickstarter)

Algoritmi

I Big Data, con l’utilizzo di algoritmi di Machine Learning e Deep Learning, è ormai parte integrante della nostra quotidianità, per quanto potremmo non accorgercene. Tuttavia queste potenzialità raramente vengono sfruttate dalla grandi aziende, soprattutto dai business tradizionali e con una storia decennale. Spesso si seguono le intuizioni dei manager, sebbene le scelte possano essere influenzate da decine di bias (bias di conferma, di positività, ancoraggio,errore di pianificazione).

Per limitare questi errori, ma soprattutto per rendere utile e profittevole del valore che abbiamo gia in casa (i dati) i passi da fare sono canonici: in primis raccogliere i dati e organizzarli. Poi darli in pasto agli algoritmi e presentarli per permettere alla community di utilizzarli.

Leveraged Assett

In quatto parole: noleggiare invece di possedere. Non avere asset propri consente di abbattere i costi fissi e di rendere un’azienda tanto agile quanto scalabile. Consente poi di avere a disposizione sempre gli asset più nuovi e aggiornati, un po’ come facciamo con le offerte telefoniche che ci fanno cambiare modello di telefono una volta l’anno.

Engagement

Le competizioni e i gaming aumentano il coinvolgimento dei collaboratori e di quelli “non ancora tali” (quelli che in Blue Ocean verrebbero definiti “non clienti”): organizzare hakaton o game aperti al pubblico consente di avere un grande ritorno d’immagine fidelizza le persone, portandole dall’essere “crowd” al diventare “community”. Inoltre stimola un loop chiuso con i clienti che consente di migliorare costantemente le performance. Ci sono realtà come HeroX che propongono piattaforme che le aziende possono utilizzare per creare competizioni on line.

Risorse interne: IDEAS

Interfacce

Consentono la comunicazione tra gli output delle esternalità Scale con l’interno. Per dare un’idea: l’interfaccia di Uper è la selezione degli utenti, per TED è la traduzione dei video nei sottotitoli. Sono fondamentali perchè filrtano l’abbondanza di dati ricevuti dall’esterno dando come output solo risultati di valore. Come intuibile, questo richiede l’utilizzo e la gestione di algoritmi (nella maggior parte dei casi).

Dashboard

Sono “lavagne in real time” che tengono traccia dei principali driver di crescita e informazioni chiave rendendoli costantemente monitorizzati e disponibili. Per un blog come il nostro la dashboard è Google Console che monitora utenti attivi, traffico sul sito, oppure gli screener SEO che verificano la qualità degli articoli che ci impegniamo (e non poco 🙂 ) a realizzare e pubblicare. Le dashboard dono fondamentali anche per aver ben chiaro gli obiettivi dell’azienda e i passi da fare per raggiungerli: questo concetto si sposa alla perfezione con il concetto di OKR (objective & Key Results) del libro Measure What Matters che vi consiglio di leggere e su cui potete trovare un articolo qui.

Experimentation

In due parole: Fail fast. Ossia, il metodo kaizen, “miglioramento costante” che i giapponesi utilizzano da svariati decenni (Toyota) e divenuto celebre con l’applicazione anche al di fuori dell’automotive grazie a The Lean Startup di Erik Ries. La sperimentazione deve portare a “fallire velocemente”: appena si identifica un “baco” nel sistema, ci si ferma, lo si aggiusta e ri-testa fino ad arrivare ad un concept funzionale. A questo The Lean Startup aggiunge il feedback attivo del cliente: va testato un MVP e avere i feedback dei clienti per capire quali sono le problematiche realmente percepite. Bisogna evitare di ottimizzare dettagli irrilevanti e mirare a quelli importanti per il cliente.

Autonomia

Questo concetto vede il suo massimo nella permissionless organization: un’organizzazione creata da piccoli team che si autogestiscono, non hanno reporting diretti o addirittura manager, e possono addirittura scegliere su che progetti lavorare. Chiaramente è un concetto molto utopistico (una delle poche aziende che riesce ad attuarlo quasi a pieno è Valve), ma spiega bene il concetto di azienda Agile: team piccoli, indipendenti e interdisciplinari in grado di ridurre le tempistiche (no approvazioni), aumenta il morale del team stesso e la soddisfazione della clientela. Senza dubbio serve un forte MTP come degli OKR ben strutturati.

Social Technologies

Last but not least, i Social: sono lo strumento di comunicazione più largamente utilizzato tramite il quale è facile farsi conoscere e aumentare (se ben gestiti) la propria reputazione grazie a un contato diretto con il cliente e una cultura alla cooperazione.

Bene, passiamo dalla teoria alla pratica

A cosa ci è servito elencare le caratteristiche di una ExO? A verificare che la nostra lo sia!

In appendice al libro c’è un test che aiuta a calcolare il “Quoziente Esponenziale” delle aziende/Start Up, ossia valutare in funzione delle caratteristiche SCALE e IDEAS in nostro possesso se la nostra è o meno una potenziale Exponential Organization. Nei prossimi giorni lo farò pensando al business plan con cui stiamo realizzando questo sito, e vi farò sapere il risultato (pauraaaaa!).

Le undici caratteristiche sopra riportate implicano dinamiche chiave che avrete già intuito: smotetizzare, possedere meno asset e dipendenti fissi possibili, avvalersi di consulenti esterni altamente qualificati ingaggiandoli tramite l’MTP. Non acquistare ma noleggiare. Lavorare sui valori e ideali, sul why per coinvolegere più clienti delle classiche campagne di marketing, e soprattutto fidelizzarli.

Eliminare i piani quinquennali: i piani a lungo termine, oltre ad essere raramente veritieri, sfiduciano e rendono poco credibili le strategie esponenziali (sembrando troppo “audaci”). Invece piani più a breve termine consentono di chiarire gli obiettivi da raggiungere dando parametri misurabili, aiutando a controllare mese per mese il funzionamento della nostra strategia (come insegna Measure What Matters)

La filosofia esponenziale è adatta solo alle start up o a tutte le imprese?

Come anticipato a inizio articolo, ho trovato la seconda parte del libro la più interessante. Qui viene spiegato come avviare un’azienda di questo tipo, nonchè di come è più conveniente introdurne la mentalità nelle aziende già esistenti. Ve lo anticipo: la proposta non è banale – la bellissima ma utopica: “Insegniamo la metodologia al management e a scendere”- anzi, molto fruibile. Partiamo però dalle nuove aziende.

Come avviare una Exponential Organization

Se volete creare un’azienda con queste caratteristiche i passi da fare sono quelli (che dovrebbero essere) stranoti nell’ambiente delle start up: in primis il team, che fa forse l’80% della fortuna di un’azienda. Per darvi qualche indicazione, sappiate che la maggior parte dei fondatori degli Unicorn ha un’età media di 34 anni, in media sono tre (e hanno studiato/lavorato insieme in passato) e hanno una formazione tecnica (interessante articolo di Aileen Lee )

(“Fra, le abbiamo quasi tutte, manca solo il terzo collaboratore!“)

Secondo punto: una proposta di valore. L’MTP così come il why devono essere forti, e non dovete aver paura di affrontarli. Per capire se la vostra azienda ha una proposta di valore fate il “test dello spazzolino” di Larry Page: “E’ un qualcosa che userai 1-2 volte al giorno? Renderà migliore la tua vita?”

In ultimo, la tenacia: esistono milioni di buone idee e buoni esecutori, ma pochi di questi hanno un MTP e una passione abbastanza forti da non desistere. Pensate che, prima di ottenere risultati, Skype ha presentato il suo Pitch a 40 investitori. E sapete a quanti li ha presentati Google? 360. Trecentosessanta. Pensate se si fossero fermati alla trecentocinquantanovesima.

Esponenzialità nelle medie e grandi imprese

Questa parte del libro può solo parzialmente esser riassunta, perché per comprendere anche il lavoro di studio ed analisi delle aziende fatto andrebbe necessariamente letta. Riporto però delle considerazioni cardine preliminari all’introduzione “a capofitto” del mindset esponenziale nelle aziende.

L’innovazione che viene dall’interno non basta:

Per quanto le persone abbiano competenze e attitudini/passioni diverse, non si può semplicemente pensare di attuare SCALE e IDEAS e trasformarsi in esponenziale da un giorno all’altro. Servono strategie che agiscano sulla leadership e la disruption, che spesso è più facile trovare avvalendosi dell’aiuto di fonti esterne all’azienda.

Trasformazione della leadership:

Servono formazione e aggiornamento continuo, valutazioni strategiche fatte su dati e non su intuizioni o esperienza. Rimpiazzare i conservatori con individui portatori di esperienze e prospettive diverse e avere nei CDA più donne. Consentire ai giovani di coprire posizioni di rilievo. Identificare se le varie figure siano più degli Optimizer (Gestori di business), Scaler (Prendono un modello e lo fanno crescere) o Evangelist (sostengono nuove idee e spingono dalle prime fasi alla commercializzazione) e far ricoprire loro i giusti ruoli.

Stringere una partnership/acquistare una Exponential Organization:

investire in una ExO già esistente potrebbe essere il giusto passo per “tastare il terreno” prima di sconvolgere la struttura aziendale attuale.

Disrupt:

come molte aziende stanno già facendo, creare degli spin-off esterni e che non vengano influenzati dalle strategie/processi dell’azienda madre. Avranno il minimo indispensabile delle risorse necessarie e saranno composte dai “changemaker“, persone fedeli all’azienda ma insofferenti ai suoi limiti.

“Exponential Organization Lite”,

ovvero applicare i principi esponenziali anche quando le organizzazioni non possono diventare tali (necessità di mantenere lo status quo). Ciò significa identificare un MTP, essere attivi nelle community fi clienti/utenti, sfruttare gli algoritmi e le moli di dati presenti in azienda, usare le dashboard per avere chiari gli obiettivi e come raggiungerli.

“Sebbene tutte le grandi organizzazioni siano programmate per aumentare l’efficienza, nella nuova economia ciò su cui bisogna puntare è l’apprendimento

John Seely Brown

Casi di successo

In seguito riporto alcune delle aziende strutturate per essere exponential organization che gli autori hanno sottoposto al test del “Quoziente esponenziale” verificando di quali delle 11 caratteristiche introdotte precedentemente fossero in possesso (per chi volesse saperne di più, il test e le metodologie di valutazione sono in Appendice al libro).

Xiaomi

L’azienda cinese è stata creata nel 2010 e nel 2013 fatturava venti milioni di dollari. Ha una struttura prettamente orizzontale in cui le decisioni vengono prese velocemente, e i vari team sono centrati su mentoring, collaborazione e adhocrazia. Tra i punti forti l’attenzione alla community: tutti gli impiegati devono passare almeno 30 minuti della giornata ad interagire con i clienti su forum e social network.

Exponential Organizatio: Quoziente esponenziale

The Guardian

Nonostante la crisi del settore giornalistico, The Guardian ha intrapreso audaci iniziative per rinnovare il settore. Ha creato una piattaforma gratuita di blogging per opinionisti e puntato sul crowsourcing per favorire il giornalismo investigativo (il caso di WikiLeaks), ossia chiedere al pubblico di “aiutare a spulciare” moli di documentazioni che vengono rese pubbliche. Il Guardian si sta orientando a diventare una piattaforma di informazione libera come le già presenti Medium, BuzzFeed o Mashable.

Exponential Organizatio: Quoziente esponenziale

Google Ventures

Indicata come forse la società con maggiori caratteristiche esponenziali, è una branca di Google dedicata a investire in Start Up. Non si limita solo a finanziare, ma anche a investire nella crescita e nell’acquisizione di competenza manageriali dei fondatori. Inoltre l’uso di algoritmi permette di individuare in maniera statistica (e non istintiva) le potenzialità di una start up, ma ala fine sono le persone che decidono (se l’idea è buona ma il team non convince, non si fa).

Quoziente esponenziale

Le mie impressioni

Il libro Exponential Organization è una biblioteca di riferimenti, si vede che è frutto di uno studio ampio e complesso. Ne ho apprezzato la schiettezza con cui ammette che non tutte le società possono diventare esponenziali. E se noi, dipendenti d’azienda che ci sentiamo un po’ “changemker”, iniziassimo a proporre al management degli spin-off del business tradizionale che potrebbero avere le caratteristiche di una Organizzazione Esponenziale?

Io ci sto provando. Nei prossimi mesi vi terrò aggiornati sui risultati!

Se siete interessati al libro trovate su Amazon la versione in italiano a questo link, mentre trovate qui la versione in inglese (che vi consiglio).

Io adoro la carta stampata, ma devo dire che anche le versioni e-book sono comode da avere (specialmente in questi periodi di lunghe code per entrare nei negozi). Se non avete il Kindle potete scaricarne una versione di prova gratuita di 30 giorni cliccando su questo link.

Buona lettura!

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